市场：企业的衣食父母

这几年国内相继出现过“彩电大战”、“冰箱大战”、“空调大战”，出现过“房地产热”、“人造景区热”。每一次“大战”和“热”都使一些企业元气大伤，一些企业被淘汰出局。而面对一次次“大战”和“热”，深圳华侨城的家电、旅游、房地产等三大产业不仅未伤元气，而且获得高速增长。以康佳为主体的华侨城家电产业的销售收入从1995年的36亿元上升到1997年的72亿元，年均递增38％；华侨城的旅游业年均递增率保持在15％以上，销售总收入和接待游客人数两项指标居全国第一，占深圳市旅游业60％以上；华侨城房地产业的销售收入由1995年的1．5亿元上升到1997年的3．2亿元，年均递增44％。

有何奥妙之术吗？没有。华侨城集团公司总经理任克雷说：“这些年来，我们就是扎扎实实做市场，市场是衣食父母啊！”

1989年华侨城建设中国第一个人造旅游景区———锦绣中华微缩景区之前，他们依据地近香港的深圳当时既没有古迹名胜，也缺乏新的旅游项目的现状分析，决定开发深圳旅游市场。锦绣中华一开业，当年接持游客100多万人，不到两年就收回全部投资。之后他们又根据旅游市场的发展趋势，相继推出了中国民俗文化村和世界之窗。这两个项目与锦绣中华动静结合，相得益彰，深受游客欢迎。近年来，他们又根据人们由单纯的观光旅游转向观光度假旅游发展的趋势，着重于开发更具有参与性、娱乐性的新一代主题公园———欢乐谷，使华侨城旅游业继续领先一步。

1990年深圳房地产业刚刚起步，依据香港楼市与深圳楼市近10倍的价格差距，华侨城意识到高层住宅是一个潜在市场，便及时开发了四栋近10万平方米的高层住宅海景花园，投放市场后很快销售一空，购房者大多为港澳人士。1993年，全国出现了房地产热，华侨城敏锐地感觉到这种“热”的背后将是一次大的调整。他们及时放慢了商品房的开发步伐，而转向开发职工住宅。结果当众多房地产开发商后来被深度“套牢”甚至破产的时候，华侨城房地产业却手中无空房，项目没积压，保持了健康发展的态势。

康佳成立之初，生产的彩电大部分出口国外市场。随着国际经济一体化进程加快和国家政策的进一步放宽，康佳的决策者预见到，国内市场已成为国际市场的重要组成部分，他们及时调整了彩电内外销比例，使康佳在国内市场的占有率很快上升到第二位。1996年当国内彩电大战达到白热化，各彩电企业激烈争夺城市彩电市场的时候，康佳又将目光转向了广大农村市场，并开发出适合农村市场的机型和产品。到1997年，康佳再次将发展的目光投向了海外，凭着过硬的中国“康佳”名牌，打开了澳大利亚、印度、南非、俄罗斯等10多个国家和地区的市场，1997年康佳彩电外销量比1996年增长了88％，其中在澳大利亚的销售量已进入前三名。这种由外而内再向外的销售方针的变化是康佳紧跟市场脉搏，始终掌握着市场的主动权的结果。

这几年国内人造景观建设风起云涌，不少景观开业之日便成亏损之时，然而华侨城的锦绣中华、中国民俗文化村和世界之窗却始终长盛不衰，每年接待的游客人数和旅游收入占深圳市旅游业的60％以上，居全国第一位。一个重要原因在于不断地进行更新改造，根据游客的旅游需求，不断推出新的旅游产品，仅中国民俗文化村的晚会节目，就进行了三次大的改造，他们推出的“中华百艺盛会”被称为中国广场艺术的一绝。

华侨城的房地产在市场上始终保持着俏销的势头，因为他们无论是规划设计、环境绿化、设施配套等，都坚持对业主负责，而不是像某些发展商那样“赚”一笔就走。1997年，华侨城所有的住宅小区全部被评为“深圳市文明小区”，其中海景花园、东方花园被评为“全国物业管理示范小区”。

几年来，华侨城已真正形成以市场为导向的企业经营机制，紧紧围绕市场需求组织生产和经营，靠优良的产品，优质的服务赢得消费者。锦绣中华、世界之窗等企业将“一切为了游客，一切围绕市场”作为企业的经营口号，一方面提高服务质量，一方面由集团公司领导带领各企业的负责人，组团到港澳、珠江三角洲地区进行促销，同时他们还积极开拓海外游客市场，近年来锦绣中华境外游客比例一直保持在20％以上，高峰期时超过30％。